Les impacts dela LOLF sur la Gestion des Ressources Humaines

La loi organique relative aux lois de finance, les enseignements à tirer d'expérimentations menées dans trois sites pilotes

N°14 - Mai 2005

La loi organique relative aux lois de finance LOLF, votée en 2001, qui doit être généralisée en 2006, traduit une réforme budgétaire dampleur inédite. Son enjeu est de taille : faire passer ladministration dun « gouvernement par les procédures » à un « gouvernement par les projets ».

Responsabilités, objectifs, évaluations,& autant de concepts qui vont faire leur entrée dans le paysage administratif français et qui ne pourront se mettre en place sans un changement profond dans les habitudes et notamment dans
la gestion des personnels. En en effet, la mise en Suvre dune nouvelle gestion des ressources humaines sest vite avérée délicate. Plusieurs aministrations, encouragées par la Direction générale de lAdministration et de la Fonction
publique, ont engagé des expérimentations et autres simulations.

Ce sont ces expériences que les consultants de Bernard Brunhes Consultants - Groupe BPI analysent dans ce numéro des Cahiers. Ils entendent ainsi faire prendre conscience à tous les agents de lEtat, les responsables politiques
mais aussi tous les acteurs du privé de lampleur de la révolution qui est en cours et montrer les voies à suivre pour que la réforme budgétaire contribue à améliorer vraiment la gestion des ressources humaines.

 

   Téléchargement des Cahiers n°14 du Groupe Bernard Brunhes Consultants
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Sommaire

Préface
Bernard Brunhes, vice-président de BPI

Introduction
Yves Chevalier, chef de service à la Direction générale de
lAdministration et de la Fonction publique de lÉtat - Ministère de la Fonction publique et de la Réforme de lÉtat
Préliminaire
 

  Quelles expériences analyser ?

  Les deux ambitions de la relation LOLF et GRH.
Chapitre 1 : Adapter la GRH pour gérer les programmes et les budgets opérationnels de programmes
 

  Gérer les besoins en ressources humaines

  • Faire des prévisions : la persistance des modèles antérieurs
  • Exécuter et réaliser : exploiter les aléas ou y faire face
  • Suivre les réalisations
  • La nécessité d'un contrôle de gestion professionnalisé

  Gérer les évolutions statutaires individuelles

  • S'adapter aux effets de la gestion par programme
  • S'adapter aux effets potentiellement "pervers" de la responsabilisation
  • Adapter les fonctions support concernées

  Adapter le dialogue social

  • Les comités techniques paritaires locaux
  • Les comités techniques paritaires « centraux »
  • Les commissions administratives paritaire
CHAPITRE 2 : Rénover la GRH pour améliorer la gestion de la
performance
 

  Sorganiser pour conduire un changement complexe

  • La nécessité d'une démarche appropriée
  • Les points clés d'une bonne démarche

  Accompagner les évolutions du management

  Enrichir les fonctions support

  • Une fonction RH qui s'inscrit dans une logique de performance
  • Une fonction RH concernée par les questions d'organisation et de management
  • Un contrôle de gestion conciliant indicateurs de performance et service public
  • Un contrôle de gestion partagé

  Enrichir le dialogue social

  Utiliser les marges de manSuvre budgétaires pour une politique de rémunération
CONCLUSION

Pour nous contacter : Fanny Barbier
Direction de la Communication BPI
16 rue Vivienne - 75002 Paris
Tel : 01 55 35 75 26
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