La nouvelle Europe, celle des pays qui vont adhérer à lUnion en mai 2004 ou un peu plus tard, a beaucoup à attendre des entreprises de lOuest. Elle a besoin delles, et celles-ci ont compris quune nouvelle frontière souvrait pour elles : groupes français, allemands, britanniques ou autres ont investi, acquis des entreprises et engagé leur modernisation.
Les défis sont nombreux : moderniser, cest aussi accroître la productivité cest-à-dire bien souvent réduire les effectifs ; cest mettre en place des modes de management nouveaux, qui sappuient sur les procédés qui marchent à lOuest mais aussi sur des spécificités culturelles de pays qui ont, pendant des décennies, vécu un système économique très différent ; cest former les travailleurs et les cadres, en trouvant les méthodes et les styles qui conviennent.
Aux débuts des années 90, les entreprises françaises (comme les experts financés par les organisations européennes ou internationales) arrivaient sur les lieux sûres delles et dominatrices. Difficile de ne pas avoir des réflexes de grand frère compétent, voire de colonisateur, quand on débarque, fort de ses services, dans des pays dont léconomie sest effondrée.
Peu à peu, les intervenants envoyés dans ces nouveaux territoires ont compris que ce nétait pas des territoires conquis. Le travail des cadres et dirigeants que les entreprises occidentales ont envoyés dans leurs nouvelles filiales a pris une toute autre voie. La voie du dialogue, du partage des expériences, de la rencontre des cultures.
Ce ne sont pas les mêmes mots ni les mêmes moyens qui permettent à un dirigeant de faire passer ses messages en France ou en Pologne, au Royaume-Uni et en Hongrie. Cest à coup sûr dans le dialogue que les cadres et dirigeants des deux bords peuvent inventer puis capitaliser les méthodes de management adaptées.
Ce nest pas seulement une question évidente de respect des hommes, des sociétés et des cultures, cest aussi un gage defficacité. Les expériences que relate ce « Cahiers » le démontrent à lenvi. Les réflexions quelles inspirent seront certainement utiles à tous ceux qui, avec lélargissement de lUnion européenne, se lancent dans laventure.

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Sommaire

	Introduction
	Un retour d'expériences : pour quoi faire ?
	Chapitre 1 : Prendre le temps dévaluer le risque social
	Avant lachat : la phase de Due Diligence Le coût du "paquet social" Le coût de la non-qualité Lestimation des risques   Après lachat : le diagnostic social et la prise de contrôle de la société Des attentes multiples à prendre en considération Identifier le jeu des acteurs Comprendre lexistant et projeter le futur Communiquer sur une éventuelle restructuration
	Chapitre 2 : Changer en profondeur les modes de management
	Construire léquipe de management Le processus de la « mise en parole » : Apa Nova (Veolia Water à Bucarest) et ECK (EDF à Cracovie)   Contrôler les processus sensibles Du contrôle à la responsabilité : Kogeneracja SA (EDF à Wroclaw)   Réorganiser le management, étape cruciale et sensible Le cas : Dalkia Termika SA et TP SA   Impliquer lencadrement dans la définition dune organisation cible Réorganisation et formation action : Apa Nova Bucuresti La fonction "apprentissage" Deux questions pour conclure   Évaluer pour quoi faire ? Assessment et développement : Branche des opérateurs TP SA Pologne
	Chapitre 3 : Atteindre des performances économiques, assumer ses responsabilités sociales
	Stabiliser le dialogue social Un accord de méthode pour faciliter le dialogue social : Apa Nova Bucuresti   Préparer un plan social La convergence des performances économiques et sociales : Kogeneracja SA   Sengager sur le territoire Responsabilité sociale et engagement économique : Dacia Automobile - Roumanie   Fondation Développement et Solidarité de la zone de Pitesti-Mioveni en Roumanie Ses compétences Sa politique daccompagnement Quelques résultats
	Chapitre 4 : Le point de vue des managers
	Andréas Baude Apa Nova Bucuresti Roumanie   François Blanc Dacia Automobiles Roumanie   Alexandre Desroches TP SA Pologne   Bruno Duthoit TP SA Pologne   Christian Estève Dacia Automobiles Roumanie   Jean-Michel Mazalerat Dalkia International   Marie-Françoise Pépin Dalkia Termika Pologne   Manuel Roldan Dacia Automobiles Roumanie