Les comptes-rendus des évènements
RAPPROCHEMENTS D'ENTREPRISES, ÉVOLUTION DE L'ACTIONNARIAT ET ENJEUX SOCIAUX
( EXTRAIT DU BPI NEWS SUPPLÉMENT D'OCTOBRE 2002)
Rapprochements d'entreprises, quels enjeux pour les salariés ?
Harmonisation des statuts : Quand ? Quoi ? Comment ?
Due Diligence sociale : Est-ce nécessaire ? Est-ce souhaitable ?
Témoignage : Daniel Michel, professeur à HEC
Qu'en est-il de la négociation sociale ?
Témoignage : Marc Pellas, Responsable du développement européen, Syndex
Réussir vite et efficacement un rapprochement grâce à une GRH adaptée
Témoignage : Coralie de Kerhor-Bianquis, Directrice des ressources humaines, Pernod-Ricard Europe
Rapprochements d'entreprises
Quels enjeux pour les salariés ?
La conduite des fusions et acquisitions est un acte de management, elle doit être gérée et planifiée comme un projet par des équipes dédiées et professionnelles, disposant de moyens - le consultant peut aider à se poser de bonnes questions. Ne pas oublier, par ailleurs, qu'un rapprochement est un investissement et non une dépense. S'il faut aller vite au cœur de l'action, une courte " fenêtre de tir " intermédiaire entre le risque de délit d'initié et le risque de délit d'entrave, " donner du temps au temps " lors de la préparation est un passeport pour le succès. Les entreprises, en effet, ne mesurent pas toutes les conséquences d'un rapprochement sur les femmes et les hommes, et sur le climat social. Quatre ateliers ont permis de remettre les pendules à l'heure, expériences et témoignages à l'appui.
Harmonisation des statuts : Quand ? Quoi ? Comment ?
Aller vite en-dehors d'un cadre juridique trop contraignant, telle était la volonté de Virgin, pilote du rapprochement entre Virgin Stores et Extrapole (groupe Lagardère) en 2001. D'où le choix de l'" accord de méthode " (cadre pour la négociation) pour conduire l'harmonisation sociale, jugée impérative et prioritaire. Alain d'Iribarne, directeur de recherche à l'université d'Aix-en-Provence, s'interroge : " En quoi l'harmonisation sociale est-elle intéressante ? Des logiques de désaccord peuvent être constructives, d'autant plus que l'hétérogénéité des statuts à l'intérieur des entreprises, en-dehors de tout rapprochement, ne cesse de se développer. Attention à ne pas confondre harmonisation des statuts et harmonisation sociale! " En revanche pour la société Atofina, née du rapprochement à partir de 1983 d'Atochimie, PCUK et Chloé-chimie, c'est le rapprochement industriel qui était prioritaire.
Due Diligence sociale : Est-ce nécessaire ? Est-ce souhaitable ?
La Due Diligence (application portée à ce qui est dû), c'est l'audit réalisé lors d'un rapprochement d'entreprises. Un diagnostic qui reste rare dans le domaine social. La période de Due Diligence prend place entre la lettre d'intention et l'acte définitif, mais il est possible de commencer l'audit en amont, voire de l'approfondir après l'acte.
Une Due Diligence sociale (DDS) pourrait porter sur la structure de l'entreprise (contrats, statuts, contexte professionnel), les caractéristiques du dialogue social (l'historique humain) et l'aptitude au changement, c'est-à-dire l'adhésion à un nouveau projet : c'est l'élément le plus difficile à cerner, mais qui conditionne la réussite de l'opération.
Daniel Michel, professeur à HEC : « La Due Diligence sociale devrait comporter les jalons et les "délivrables" sur le projet d'entreprise des activités rapprochées, le mode d'évaluation des compétences en fonction du projet et l'anticipation du mode de rapprochement organisationnel (reporting, RH, relations hiérarchiques et transversales). En France, elle tend à s'imposer pour rétablir la confiance sociale. Il faudrait l'incorporer dans la Due Diligence économique, non comme une contrainte mais comme une ardente obligation. »
Qu'en est-il de la négociation sociale ?
Dans les rapprochements d'entreprises, la simple consultation des partenaires sociaux tend à s'effacer au profit d'une véritable négociation sociale. Pourtant, si les restructurations dépassent les frontières, les législations restent très différentes en ce qui concerne la représentation ou l'implication des salariés : en Allemagne, par exemple, un projet de changement ne peut pas être mené sans la participation des comités d'entreprise (CE). Une directive européenne comme la création du CE européen, tend à créer un espace social commun.
Marc Pellas, Responsable du développement européen, Syndex : « Les choses changent : des syndicats allemands se sont tournés vers des experts comptables français pour les assister dans la recherche d'informations en situation de crise. Dans les opérations "périmètriques" complexes - jusqu'à 97 phases! -, la négociation sociale a souvent la portion congrue. Or, pour préserver leur capacité d'interpellation, les salariés doivent obtenir les informations qui comptent : ils ne peuvent pas se contenter d'éléments d'analyse du passé et pour ce qui concerne l'avenir, d'un "faites-nous confiance!" des dirigeants. Il faut que la vraie stratégie vienne sur la table avec les précautions nécessaires pour garantir la confidentialité. »
Réussir vite et efficacement un rapprochement grâce à une GRH adaptée
Pernod-Ricard a réussi à garder des collaborateurs a priori réticents, après le rachat du pôle spiritueux de Sigram, en "tandem" avec Diageo. C'est le résultat d'un investissement lourd (recherche et centralisation des informations, conseil juridique, communication…) et de l'implication, très tôt, de la DRH. Par contre, dans la fusion entre Rhône Poulenc et Hoechst (société Aventis), la création d'une culture commune fait partie des réussites. Elle s'explique en particulier par l'implication des dirigeants. Ce qui n'a pas marché ? Le processus de choix des collaborateurs, jugé très lourd et très long - il semble que les moyens investis aient été insuffisants.
Coralie de Kerhor-Bianquis, Directrice des ressources humaines, Pernod-Ricard Europe « Le temps a joué en notre faveur : le délai imposé par le Conseil de la concurrence avant de statuer sur l'opération nous a permis de bien nous préparer en amont. De plus, dès l'origine, le vendeur avait fait une demande formalisée concernant les avantages sociaux minimaux à conserver après le rachat. Du côté des acheteurs, les DRH de Pernod-Ricard et Diageo avaient les mêmes objectifs et la même vision. Quant aux cadres dirigeants, ils ont été sécurisés par des propositions informelles faites très vite. »