Les comptes-rendus des évènements
RAPPROCHEMENTS D'ENTREPRISES, ÉVOLUTION DE L'ACTIONNARIAT ET ENJEUX SOCIAUX
( EXTRAIT DU BPI NEWS SUPPLÉMENT D'OCTOBRE 2002)
Rapprochements d'entreprises, quel impact sur le management ?
L'impact des rapprochements d'entreprises sur les équipes dirigeantes
Témoignage : Jean-Paul Bourrillon, Directeur général d'Olaer, fabricant d'équipements pour les circuits hydrauliques
Manager un rapprochement par la communication
Témoignage : Maurice Venturini, Responsable du système d'information RH, Biomérieux
Comment manager des équipes européennes ?
Témoignage : Paul-Dominique Pomart, Responsable de la formation et du développement des compétences, Bayard
Rapprochements d'entreprises, quel impact sur le management ?
Comment faire face à la rupture de confiance possible entre le salarié, quelle que soit sa position hiérarchique, et les dirigeants dans les opérations de fusions et acquisitions ? La communication peut aider à retisser les fils, mais elle est souvent la parente pauvre des projets. Pourtant, cette carence d'informations, plus fréquente qu'on ne le croit, combinée à la tentation de l'attentisme peut produire une alchimie destructrice dont on observe souvent les ravages sur le management. Le point à travers trois ateliers.
L'impact des rapprochements d'entreprises sur les équipes dirigeantes
"Cavalier seul inspiré" ou "metteur en scène" ? Même si un rapprochement d'entreprises est en général l'idée d'une seule personne, le dirigeant a le choix entre ces deux postures. La codirection a des avantages, elle peut en particulier servir d'exemple pour inciter les salariés des deux entités à travailler ensemble. C'est un mode de fonctionnement qui peut être appliqué aux différents niveaux de la hiérarchie. Ne pas oublier cependant que l'objectif d'un rapprochement n'est pas de parvenir à une "grande culture commune" mais bien de gagner en rentabilité pour être pérenne et bâtir un ensemble plus performant.
Jean-Paul Bourrillon, directeur général d'Olaer, fabricant d'équipements pour les circuits hydrauliques : « La détermination du leadership est l'une des clés du succès d'un rapprochement d'entre-prises : il faut très vite savoir quelle équipe va piloter l'opération, avoir une structure claire et prendre rapidement des décisions. Du point de vue du dirigeant, par expérience, je sais que c'est une situation traumatisante, mais intéressante : le rapprochement offre des opportunités de carrière… à condition de se déterminer très vite. Il faut plonger ou sortir, même sans solution alternative. Le dirigeant qui opte pour l'attentisme se dévalorise au fil du temps, il devient malheureux et incapable de rebondir. »
Manager un rapprochement par la communication
Il faut adapter son discours aux différents publics, distinguer entre la communication générale et la communication ciblée. Considérer les salariés comme un seul public serait une erreur fondamentale : on ne parle pas de la même façon à un directeur général et à un ouvrier de production, ils n'ont pas les mêmes attentes… même si tout le monde, du PDG à l'intérimaire, se pose la même question : qu'est-ce qui va m'arriver ? On communiquera donc de préférence sur les éléments de stabilité, et non sur ce qui va changer et que, par définition, on ne maîtrise pas.
Maurice Venturini Responsable du système d'information RH, Biomérieux : « Dans les rapprochements, la communication fait le plus souvent défaut ! Je n'ai pas particulièrement bien vécu le rapprochement de la société où je travaillais auparavant : pendant dix mois, j'ai patiemment attendu qu'on veuille bien me fixer clairement sur mon devenir professionnel. Ce n'est qu'à partir du jour où j'ai annoncé mon départ qu'on a commencé à prendre conscience de la pérennité de la structure existante. Avec le recul, j'analyse les faits comme la résultante d'une carence grave en matière de communication individuelle, plutôt que d'un réelle volonté de nuire ! »
Comment manager des équipes européennes ?
C'est incontestable : dans certaines fusions, les structures qui se rapprochent n'ont pas conscience des cultures des divers pays et de leurs différences, pouvant aller jusqu'aux contradictions. On sait, par ailleurs, que la langue est un frein essentiel au management européen : 80 % des échanges se font en anglais, or cela fausse souvent leur contenu. Un facteur de réussite de la fusion : laisser s'exprimer les équipes locales pour que se construise un langage commun.
Paul-Dominique Pomart, Responsable de la formation et du développement des compétences, Bayard : « Quelque trois cents de nos collaborateurs sur 1 500 travaillent à l'étranger, soit en Europe (Allemagne, Benelux et Espagne), soit en Amérique, mais nous ne pouvons pas promettre à nos journalistes une mobilité internationale : un journaliste a besoin d'un ancrage dans le pays où le titre est publié. Par contre, nous essayons de faire se rapprocher les rédactions en organisant des réunions internationales deux fois par an, secteur par secteur. De cette façon, nous facilitons la fertilisation croisée entre les créations et les concepts. »