Les comptes-rendus des évènements
RAPPROCHEMENTS D'ENTREPRISES, ÉVOLUTION DE L'ACTIONNARIAT ET ENJEUX SOCIAUX
( EXTRAIT DU BPI NEWS SUPPLÉMENT D'OCTOBRE 2002)
Enquête BPI-HEC sur les fusions : les points forts
Réussir un rapprochement d'entreprises : une affaire de " RH "
Les bonnes pratiques en matière de RH
Les points clés du processus
Enquête BPI-HEC sur les fusions : les points forts
Réussir un rapprochement d'entreprises : une affaire de "RH"
Depuis toujours, la vie des entreprises est ponctuée de rapprochements, d'acquisitions, de fusions. Ces opérations laissent souvent un goût amer aux dirigeants pour n'avoir pas atteint les objectifs fixés, ou pas assez vite. L'enquête menée par BPI et HEC auprès de plus de cent DRH d'entreprises ayant vécu cette situation montre que ces difficultés sont souvent dues à une prise en compte insuffisante des ressources humaines. Elle va cependant au-delà en mettant en évidence quelques clés de succès. Réussir un rapprochement, c'est avant tout atteindre les objectifs stratégiques et économiques visés, le plus rapidement possible. Deux tiers des entreprises interrogées font un constat plutôt positif de cette opération, un tiers l'évalue de façon moins flatteuse. Entre ces deux groupes, on relève des pratiques assez différentes en matière d'accompagnement des ressources humaines et de management.
Les bonnes pratiques en matière de RH
La première question est celle de l'emploi et en particulier des réductions d'effectifs. Contrairement à ce qui est généralement admis, cette question n'est pas présente partout sous cette forme, puisque 57 % seulement des entreprises ont réduit leurs effectifs, et qu'elles sont presque aussi nombreuses à avoir procédé à des recrutements (42 %). Cependant, aucun de ces deux paramètres n'explique la réussite ou l'échec d'un rapprochement. Le facteur différenciant semble davantage résider dans l'existence et la qualité d'un plan de mobilité interne, conjuguant mobilité géographique et fonctionnelle.
En revanche, les modalités de la communication apparaissent comme discriminantes pour l'aboutissement du projet. L'accent mis sur la communication individuelle et personnalisée (courrier individuel, entretien personnalisé) montre qu'elle constitue un réel levier de succès.
Parmi les entreprises satisfaites de l'opération, nombreuses sont celles qui se préoccupent très vite de la question de l'harmonisation des statuts sociaux. Les sujets les plus sensibles sont la rémunération, les avantages sociaux et le temps de travail. L'implication des représentants du personnel dans les travaux d'harmonisation a une influence significative. La réussite passe évidemment par le respect des procédures légales d'information et de consultation, mais plus encore par l'engagement de négociations pouvant prendre, entre autres, la forme "d'accord de méthode". Par ailleurs, la concertation à travers des travaux en groupe renforce les chances de succès.
De trop grandes différences culturelles peuvent constituer de véritables freins. Paradoxalement, l'enquête montre que l'échec est plus important lorsque les cultures sont très proches. Les plus grandes réussites sont constatées lorsque les différences culturelles sont estimées comme moyennes et qu'un plan d'action spécifique est mis en œuvre. Différentes approches sont possibles, mais n'ont pas la même efficacité. Vouloir imposer sa culture à l'autre société ou, à l'opposé, laisser faire les choses "naturellement" sur le long terme sont des démarches nettement moins pertinentes que tout mettre en œuvre pour une fusion rapide des cultures afin d'en créer une nouvelle.
La question de l'anticipation de la prise en compte de la GRH est aussi centrale. C'est une réelle difficulté car il s'agit de ne pas générer trop tôt des attentes qui seraient déçues en cas d'arrêt du processus. Et pourtant, cette anticipation, que ce soit avant la lettre d'intention ou tout au long de la phase de Due Diligence, semble constituer une condition de réussite forte. La notion de Due Diligence sociale prend alors tout son sens.
Les points clés du processus
Cette enquête nous éclaire aussi sur les conditions à réunir dans le processus de conduite du rapprochement, en mettant l'accent sur trois points clés. Le premier n'étonne guère puisqu'il s'agit de l'implication des dirigeants. Pourtant, elle est rarement acquise d'avance lorsque l'on raisonne au niveau des deux entités rapprochées. En effet, la principale cause d'échec repérée est liée aux conflits de pouvoir. L'implication du management très tôt dans le processus est aussi déterminante. Les leviers reposent en particulier sur la constitution d'équipes transverses, la tenue de séminaires d'intégration, l'identification et la fidélisation d'hommes clés, le développement de la formation au management.
Enfin, la mobilisation des hommes a peu de chance de réussir si la vision du rapprochement est trouble et peu motivante.
La définition rapide d'une vision stratégique claire portée par les équipes dirigeantes est décisive pour la réussite du projet. Réunir toutes ces conditions ne garantit peut-être pas à coup sûr la réussite de l'opération. On constate pourtant que ceux qui les sous-estiment considèrent, dans un cas sur deux, ne pas avoir atteint leurs objectifs, deux ans après l'acte de rapprochement.
Le sujet sur les fusions vous concerne particulièrement et vous souhaitez en savoir plus ? Alain Coffineau, directeur associé et Jean-Pierre Doly, directeur Projets Fusions organisent d'ores et déjà des rencontres sur ce thème.
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